«Offen für Veränderungen, wo sinnvoll»

Kommen wir zum Ist-Zustand in euren Departementen. Wie arbeitet ihr als Koordinator/in mit eurer Departementsleitung zusammen?
Giovanni: Ich spreche mich jede Woche mit der Vorsteherin ab, wir sind ein Zweierteam. Danach kommen die Themen in den Departementsausschuss. Er hat die Funktion einer erweiterten Departementsleitung, weil alle Institute dort vertreten sind. Danach folgt die Professorenkonferenz und zum Schluss die Departementskonferenz, an der neben dem Vorsteher, den Professorinnen und Professoren auch Vertreterinnen und Vertreter des Mittelbaus, der Dozierenden, der Studierenden und der administrativen und technischen Mitarbeiterinnen vertreten sind. Ich halte diese «Kaskade» für zweckmässig und sie zeigt gute Ergebnisse. Sie ermöglicht eine konsensorientierte Entscheidungsfindung.

Mirian: Unsere Vorsteherin, ihre Stellvertretung und die Studiendirektorin bilden die Departementsleitung. Der Lehrkoordinator und ich als Departementskoordinatorin gehören zum erweiterten Team. Zu fünft treffen wir uns jede Woche. Wir behandeln alle anfallenden Themen wie zum Beispiel Anträge der Institute oder Professuren und bereiten die verschiedenen Konferenzen und Geschäfte im Austausch mit der Schulleitung vor. Über alle wesentlichen Entscheide strategischer oder finanzieller Art wird in den zuständigen Konferenzen abgestimmt. So können wir auf das Langzeitgedächtnis des Departements zurückgreifen, und es hat auf jeden Fall eine fundierte Analyse und eine sorgfältige Vorbereitung stattgefunden.

rETHink empfiehlt, die Departementsleitung auf das exekutive Geschäft, also das operative Tagesgeschäft, auszurichten. Wie würdet ihr die Leitung in eurem Departement einschätzen, und warum?
Giovanni: «Exekutiv» bei einem klassischen Unternehmen meint, dass ein CEO entscheidet. Die Departementsleitung in der jetzigen Form bereitet Entscheide nur vor. Wir wollen im Departement auch nicht «unsere Variante» mit einem Mehrheitsbeschluss durchsetzen, sondern einen echten Diskurs führen. Darum streben wir auch robuste Mehrheiten an. Die Dualität «strategisch» versus «exekutiv» leben wir im Departement in dieser Form nicht.

Mirian: Das sehe ich ähnlich. Die Departementsleitung handelt im Interesse und im Auftrag des Departements und setzt die in den Konferenzen getroffenen Entscheide um. Wir können den Begriff «exekutiv» hier aber auch anders verstehen. Wenn damit gemeint ist, dass die Departementsleitung das Tagesgeschäft auf eine schlanke Art und Weise bewältigt, bin ich damit einverstanden. Das Tagesgeschäft, das sich oft auch wiederholt, kann so am besten bewältigt werden.

Neben dem Tagesgeschäft gibt es aber auch strategischen Geschäfte. Wer soll Eurer Meinung nach über strategische Themen entscheiden, und warum?
Giovanni: Die Strategie spielt vor allem bei akademischen Geschäften, also beispielsweise bei der Professurenplanung eine grosse Rolle. Hier macht es natürlich Sinn, dass die Forschenden entscheiden. Sie haben schliesslich den besten Überblick über ihre Forschungsgebiete und Trends.

Mirian: Nur die Professorinnen und Professoren, die selbst in der Forschung tätig sind, können strategische Entscheide über die weitere Entwicklung mittragen. Diese Entscheide müssen auch breit abgestützt sein, denn viele Fachgebiete sind heute sehr stark miteinander vernetzt. Es wäre nicht im Sinne der Forschung beziehungsweise der Hochschule, wenn nur noch reine Management-Überlegungen für die Professurenplanung ausschlaggebend wären.

Die Departementsleitung soll generell als Gremium mit Kollektiventscheid aufgestellt werden. Was bedeutet das konkret für euer Departement?
Giovanni: Ich haben grossen Respekt vor Studiendirektoren und Lehrkoordinatorinnen, die sich jede Woche zwei bis drei Stunden Zeit nehmen für so ein Leitungsgremium. Beim D-HEST wäre es schon ein rechter Wandel, wenn wir zu unserem Leitungsteam noch weitere Personen dazunehmen würden. Ich gehe davon aus, dass dies – zumindest am Anfang – grössere Überzeugungsarbeit erfordern würde. Insbesondere wenn es darum geht, zukünftige Mitglieder der Departementsleitung zu gewinnen.

Mirian: So ein Leitungsgremium erfordert viel Zeit und Energie, bringt jedoch einen grossen Mehrwert. Die unterschiedlichen Perspektiven und Rückmeldungen, die aus dem Team kommen, sind sehr wertvoll. Dadurch dass wir im D-BIOL die Entscheide im Gremium vorbereiten und transparent in den jeweiligen Konferenzen vorbringen, ist das Vertrauen in die Departementsleitung weiter gestiegen. Die vorgängige Besprechung und Vorbereitung wichtiger Aspekte eines Themas im Team gibt der Departementsleitung Rückhalt.

Eine Unterstützung der Departementsleitung könnten zusätzliche Gremien sein, die durch Delegierte geführt werden, zum Beispiel Ausschüsse für Immobilien, Räume, IT, Kommunikation oder Qualitätsmanagement. Was haltet ihr von dieser Idee?
Giovanni: Gremien sind eine schöne Sache. Aber sie müssen geführt werden. Es braucht sehr viel Zeit, die Traktanden der Gremien vorzubereiten, die hierfür nötigen Unterlagen als Entscheidungsgrundlage zusammenzustellen, die Sitzungen zu protokollieren und natürlich danach die Beschlüsse umzusetzen. Für die Professorinnen und Professoren ist Gremienarbeit in einem Forschungsprojekt wichtig, zum Beispiel im grossen Vorhaben wie EU-Projekten (wenn es denn wieder so weit ist), oder beim SNF. Aber – Hand aufs Herz – im Departement ist Gremienarbeit für viele eine zusätzliche Belastung. Trotzdem sind Gremien ein wichtiges Element der Selbstverwaltung. Sie haben einfach ihren Preis.

Mirian: Bei Gremien ist es tatsächlich wichtig, die richtige Balance zu finden. Braucht es denn immer ein ständiges Gremium, oder darf es auch mal ad hoc sein? Gewisse Aufgaben könnten auch an Kollegen und Kolleginnen übertragen werden, die eine spezifische Expertise im Thema aufweisen.

Stichwort Zusammenarbeit: In der Analyse hat der WS 4 sechs oder sieben unterschiedliche Wege entdeckt, wie sich Departemente mit den Supportfunktionen der zentralen Organe abstimmen. Die Schnittstellen waren unklar. Inwiefern würde ein «single point of contact» helfen?
Giovanni: Der Stab ist oft das Langzeitgedächtnis des Departements. Wir haben je nach Funktion unsere Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner in den Stäben der Schulleitung und auch bei den Zentralen Organen. Eine klarere Regelung habe ich persönlich jetzt noch nie vermisst. Sie könnte aber helfen, die Arbeitsweise der Departemente mit derjenigen der Schulleitung und der Zentralen Organe noch stärker zu synchronisieren.

Mirian: Für das Tagesgeschäft sind die entsprechenden Ansprechpersonen in den jeweiligen Stäben klar. Ein «single point of contact» wäre meiner Meinung nach eher für Themen geeignet, die ausserhalb des üblichen Tagesgeschäfts liegen.

Ein wichtiges Handlungsfeld ortete die Analyse von rETHink bei der Rolle der Vorsteherin/des Vorstehers (DV). Wie können DVs besser auf ihr Amt vorbereitet werden?
Mirian: Wie erwähnt, im D-BIOL ist die stellvertretende Departementsvorsteherin Teil des Departements-Leitungsteams. Ihre Amtszeit ist zwei Jahre. Als Vize ist sie in alle Geschäfte involviert und trägt Entscheidungen mit. Auch wir Koordinatoren unterstützen in diesem Prozess, indem wir Informationen einbringen, die als Entscheidungsbasis hilfreich sein können. Eine bessere Vorbereitung für den DV kann ich mir nicht vorstellen.

Giovanni: Im D-HEST haben wir damit begonnen, die stellvertretende Vorsteherin sechs Monate vor ihrem Amtsantritt im Leitungsteam einzubinden. Das ist sicher eher spät. Es wäre durchaus eine Überlegung wert, dies schon früher zu machen. Die ETH könnte auch Führungskurse speziell für Vorstehende anbieten. Dies hat jedoch niemals den gleichen Effekt wie die Erfahrung aus der Praxis.

Was ist denn das Schwierige am Amt des Vorstehers?
Mirian: Das müssten wir die Vorsteherinnen und Vorsteher schon selbst fragen (lacht). Die eigene Forschung kann während ihrer Amtszeit nur durch signifikante Zusatzarbeit aufrechterhalten werden. Zudem ist ein grosser Teil des geleisteten Aufgabenspektrums für aussenstehende nicht sichtbar und wird dementsprechend auch nicht honoriert. Viele Vorsteherinnen und Vorsteher nehmen die Aufgabe aus Loyalität und Dankbarkeit an, da sie dem Departement etwas zurückgeben möchten. Während der Amtszeit erhält man allerdings Einblick in vielseitige und facettenreiche Themen und arbeitet mit den zentralen Organen, Schulleitung sowie mit anderen Departementen zusammen. Das macht das Amt wiederum sehr interessant und gibt Einblicke, die man sonst nicht bekommen hätte.

Giovanni: Ein Vorsteher ist kein Dekan und auch kein Dean. Er ist auch nicht Chef der Professorinnen und Professoren, sondern effektiv eine Person, die «vorne steht». In seiner Amtszeit lernt der DV die ETH besser kennen und verstehen. Manchmal ist er aber auch in einer undankbaren Sandwich-Position zwischen Schulleitung und Departement. Der aktuelle Gestaltungsspielraum des DV wird ausserdem überschätzt. Wenn er Pech hat, kann er in zwei Jahren Amtszeit nur wenig umsetzen. Vieles ist fremdgesteuert. Es macht daher Sinn, die Zeit als stellvertretender Vorsteher und als amtierender Vorsteher gesamthaft zu betrachten. Als Teil einer neu gedachten Departementsleitung wäre das ein wichtiger Beitrag zur Erhöhung der Kontinuität.

Die Selbstverwaltung der Departemente lebt von den  Professorinnen und Professoren, die sich im Departement engagieren – sei dies in der Departementsleitung oder als Mitglied von Gremien, Kommissionen oder Projekten. Wie schaffen wir es, sie weiterhin dafür zu motivieren?
Mirian: Eine Identifikation mit dem Departement sowie mit der ETH ist Grundvoraussetzung für die Übernahme von Aufgaben über den eigentlichen Tätigkeitsbereich hinaus. Es erscheint mir wichtig, eine Wertschätzungskultur an den Departementen sowie an der ETH zu pflegen und zu leben. Dies bedingt Bereitschaft und Engagement jedes einzelnen und sollte durch entsprechende Anerkennung wertgeschätzt werden. Auch sollten Aufgaben möglichst breit im Departement verteilt sein oder sich über die Zeit ausgleichen.

Giovanni: Solange wir uns für das Milizsystem entscheiden, braucht es das Engagement der Professorinnen und Professoren in der universitären Selbstverwaltung. Das ist ein untrennbarer Bestandteil. Professorinnen und Professoren sind heute Hochschullehrerinnen, Forscher, Kommunikatorinnen, Führungsperson. Sie arbeiten mit der Wirtschaft und Politik zusammen und sind Botschafter nach aussen. Nach innen stärken sie die Community und den Zusammenhalt. Das muss sich die Schulleitung schon bei der Auswahl des Personals überlegen: Die Leute müssen dafür bereit sein. Und es muss ihnen klar sein, dass sie einen Teil ihrer Anstellung für die Mitwirkung im Departement einsetzen müssen.